开发研制新车型，是汽车企业工业工程技术实力的体现，德国大众、奥迪公司和丰田公司，都形成了具有自己特色的生产管理体系。

  来源于丰田生产方式的精益思想，主要吸收了美国福特的生产的基本工艺和管理理念，以及高效率的大批量生产经验，是PQC（P-劳动生产率；Q-质量；C-成本）金三角的关键环节，也是实施品牌战略的重要方法和手段。通过实施精益战略，能提高自主品牌的制造能力，提升企业战略的执行力。在奔腾轿车的开发及生产准备过程中，精益思想贯穿始终，得到了成功的应用。

  奔腾是由一汽轿车公司自主开发的第一款民族品牌B级轿车。它的上市，不仅填补了中国中高级轿车市场自主品牌的空白，也实现了汽车工业“技术与品质”的大幅度跨越。

  从2003年项目启动，到2006年整车量产，奔腾轿车完美下线的背后是艰苦的奋斗历程。这段经历让一汽轿车公司刷新了对企业“高端”（高起点、高品质和高性能）战略思想的理解，得以在更高的起点上持续推行TPS精益思想，提升公司研发、设计、制造、营销自主能力，实现综合竞争力的新跨越。

  奔腾项目自2003年5月启动，经历了项目策划、概念设计、技术工程设计、产品试制、生产准备阶段，自2006年初进入试生产阶段，2006年8月18日开始批量投产，9月8日整车出厂销售。

  2006年，奔腾项目进入试生产的重要阶段，此阶段是将开发成果转变为商品的关键时期，我们以实施精益战略为主线，全过程贯彻精益思想，运用TPS的方法和工具推进项目开展。大多数表现出以下特点：

  技术创新是提升产品价值和企业核心竞争力的重要手段。我们将精益思想应用于奔腾轿车的设计与开发过程中，在使用户得到满足需求的同时，应用新技术和新工艺，不仅保证了奔腾的卓越性能和品质，也大大降低了设计和制造成本。这一项目结束后，我们的技术人员感慨地说，精益思想是一种“挖金子”的方法。

  在轿车车身结构中，T形接头是一种重要而常见的结构形式。在奔腾项目中，我们应用有限元分析软件ABAQUS建立了T形接头分析模型，并对T形接头在静载条件下的屈服、变形和破坏行为进行了模拟分析，对薄弱环节进行了改善设计，为奔腾车身结构优化设计和车身强度提高提供了可靠的理论依据。

  技术人员利用模态分析，检查整车、总成或单件的振动频率与外界激励频率的差异，保证整车、总成或单件的自然频率远离外界激励频率，避免发生共振而导致对整车、总成或单件产生较大的破坏性影响。在奔腾轿车开发过程中，我们对整车、白车身、四门两盖等总成和部件进行了大量的模态分析工作，优化了设计，节约了开发成本，提高了整车的安全性。

  在奔腾轿车的疲劳寿命分析工作中，我们利用MSC Adams，MSCNastran，MSCFatigue软件联合仿真，模拟了车身疲劳强度台架试验的7种试验工况，在没有或不用实物样车的情况下，对车身的疲劳强度进行预测分析，对车身结构、焊点、焊缝的损伤值、安全系数等进行分析和检查，确认整车在长时间使用情况下的安全性能，并进行了优化设计，为车身的开发提供基于CAE的疲劳分析支持，节约了成本，也大大提高了整车开发的效率。

  精益思想的运用，同样体现在奔腾的制造环节中。通过使用不等厚拼焊板材料的领先技术，我们不仅保证了车身分总成的较高刚性，减轻了白车身重量，提高了整车性能。同时大大提高了奔腾生产线;案例三：

  在汽车生产中，“一模双件”（模具冲压一次同时生产左右配套的部件）是较为常见的，但是“一模四件”就属于相当先进的技术，这需要在设计时充分考虑这4个零件的工艺性能，需要工艺人员与设计人员充分地沟通与交流，规避各种风险才能实现。奔腾轿车在四门内外板上实现了“一模四件”的工艺，跨越了尖端技术与高品质的挑战。一汽轿车焊装生产线是柔性生产线的代表，一条车身主焊线种车型生产，如果车型结构相近，则可以生产更多的车型，最多可生产6种车型，其中M1线;此外，一汽轿车的涂装生产线也实现了颜色分组的多品种生产，目前可以满足14种颜色的混流生产；总装生产已经实现了顺序配货和辆份配货的精益生产方式。

  “用最短的交付时间，提供给用户高质量的产品”是精益生产的宗旨。作为一汽开发的第一款民族品牌的B级轿车，让奔腾按期保质投放市场，迅速实现销量增长，具有重要战略意义。我们运用项目管理与目标管理相结合的精益方法，实现了项目目标。

  我们选拔了产品、技术、质保、生产、采购和销售部门的优秀员工和骨干，建立了“试生产项目组”，结合一汽集团前任董事长竺延风“出机制、出流程、出人才、出产品”的“四出”要求，确定了产品不低于Mazda6质量水平的质量目标。在试生产阶段，我们设定6个质量门为项目关键节点，根据项目节点拆解了55个管理项目目标，在项目实施过程中通过项目例会、试生产计划、高层路试3个主要手段保证目标的实现。在质量门节点，通过召开质量确认会议，审议目标完成情况，并经过管理决策决定是否跨过质量门。

  同步工程是实施精益战略的重要步骤，是实现双赢的重要平台。从开发到试生产、批量生产阶段，奔腾轿车的生产是否能完成，保证协作件的质量和供应是关键。对于协作厂来说，协作件同样存在着开发、试产、量产的过程。

  在开发阶段，我们的理念是，产品和技术与协作厂同步合作，缩短协作件的开发时间。

  在试生产阶段，我们成立了以质保、采购、产品、技术人员组成的13个专项小组，与协作厂共同完成相关工作，解决了从调试出合格样件到批量产出合格产品时间过长的问题，减少了零部件对奔腾量产的影响。

  对外协件，我们实行质量分级管理，根据重要性和紧迫程度分别由公司经管会、高级经理、二级经理和专业技术员进行承包负责，上一级按照规定的时间、频次检查下一级工作进度。在试生产阶段，我们走访支持供应商1626次，解决了630多项质量问题。对外协件进行批量认可和生产件批准，共实施完成了519种件的PPAP（生产件批准程序），大大缩短了外协件的开发进程。

  自2006年5月试生产阶段开始，到当年8月奔腾量产，一汽轿车共召开175次天天例会、17次公司级例会，对项目进度、项目目标、生产准备、物流准备、品质管理和生产效率进行跟踪。

  在整个项目过程中，始终将质量放在第一位，达不到质量目标坚决不开质量门。在关键质量门节点，召开了5轮高层路试评价，邀请公司董事、高级经理和供应商、经销商代表亲身试驾，模拟用户自上而下关注产品质量，持续开展质量改进。

  2006年8月18日，我们召开了“批量生产质量确认会议”，在各部门的共同努力下，白车身尺寸合格率达到97.2%，达到了量产开始时的质量目标；E-NOVA-C分值从1PP的177分降低到43.1分。一汽集团领导充分肯定了轿车公司的质量管理流程，肯定了在质量方面取得的成绩，并批准奔腾轿车项目进入量产阶段。

  项目管理、目标管理与职能管理有机结合，共同推进，达到了缩短试生产周期的目的，确保奔腾轿车按期投放。在此期间，我们通过会议和过程管理，极大地调动了产品、技术、质保、采购、生产及车间员工的工作热情和干劲，提高了合作意识，提升了沟通和解决问题的能力。

  现地现物改善，是精益思想的灵魂，是实现自主品牌开发的重要桥梁。根据试生产阶段的目标，我们注意抓好缺陷识别、分析改善、批次验证、防止再发、持续改进5个步骤，重点解决工装件性能，整车匹配和尺寸、外观等方面的质量问题。

  在试生产阶段，我们随着工作节点的推进，不断对质量重点问题进行综合分析、改善，积累数据和基准：——针对152种冲压件、21种焊接分总成、白车身骨架和白车身总成，完成11轮全尺寸测量；完成18轮重要CP点的测量；利用CUBING并结合三坐标测量，开展白车身和内外装零部件的匹配测量和数据分析工作，共测量362件，为匹配分析和质量改进提供了数据支持。——完成了20轮的冲压件评审、4辆份的白车身全破坏、32辆涂装车身的评审、4辆份泳透率监察、30辆E-NOVA-C整车评审、124辆店头车的50KM路试监察，提出质量问题200多项，为质量改进提供依据。

  ——通过过程检查、评审、路试等途径，识别存在的缺陷问题，按PDCA循环改进的思路进行分析、改进、批次验证；

  在此期间，一汽轿车选拔产品、技术、质保、采购、物流和车间的优秀人才，成立了漏雨、车身匹配、车门闭合力等10个质量工作小组，攻关解决重点质量问题，积累数据、制定措施，建立流程，为质量目标的达成给予了组织保障。

  对于过程质量问题、产品评审问题及售后质量问题，我们一一落实到工位进行解决，通过过程审核验证问题的解决完成情况，防止问题的流出。同时，巩固改进成果，建立保障措施，设定提升目标，着手下一轮改进。在试生产阶段，我们共发现1312项问题，解决1235项问题，解决完成率为94.13％。

  标准作业，是运用精益工具提高工作效率，减少浪费，防止问题再发的最佳途径。在奔腾的试生产阶段，我们提前进行了操作作业规划，保证生产过程的质量。

  通过编制标准作业，我们对工序进行了合理拆分，努力实现人员最少化。在此基础上，制定作业要领，保证产品质量。同时，通过对重点工位的保证度分析、变化点管理及建立15个质控点等工作，开展工位保证度提升活动。由员工识别工位人、机、料、法、环的作业要素，并进行分级管理，利用防错技术，提高工位保证度，防止质量问题的发生。对难以保证的工序，提高工位质量问题的检出力，防止不合格品流出。与此同时，各工位还广泛开展了“三不”活动：“不接受不合格品，不制造不合格品，不转移不合格品”。

  一汽轿车还组成了4个审核小组，由质量保证部、技术部、工厂服务部、生产物流部、人力资源部及直属车间相关人员组成，依据ISO/TS16949:2002、VDA6.3标准、奔腾试生产工作进度计划以及控制计划等，对一汽轿车4个直属车间的生产过程进行过程审核，发现生产过程中质量能力不足的原因，并督促改善。通过3轮过程审核，验证过程控制的结果，四大工艺过程控制全部达标。

  产能爬坡，是对奔腾轿车试生产阶段精益效果的验证方式。通过这一措施，可以检验产品是否真正满足用户的需求，并根据销售需求，采取措施提高生产能力。

  通过技术攻关和合理组织，我们在试生产的3个月期间，实现了两次节拍突破，节拍时间从今年年初的3.5分钟，缩短到了11月份的2.4分钟。

  单车缺陷DPU降值在工位逐步降低DPU（单位缺点数），实施零缺陷战略，降低内部损失成本，提高工作效率，为提升产能扫除障碍。

  初期流动管理是经营客户的重要体现。通过开展PDI检查、售后信息快速解决跟踪及售后走访调查等活动，一汽轿车及时了解到顾客抱怨和需求，快速改进产品，提高顾客满意度。

  我们建立了一整套售后质量推进流程和方法，同时，完善了TDS系统（全面营销管理系统）和质量信息系统，建立了信息反馈和改进项目数据库，保证了整个初期流动管理的有序和高效。在奔腾轿车投放初期，组织成立了整车、车身、电器、底盘4个售后质量问题跟踪小组，召开35次天天会议和12次周例会，对产品投放市场初期6个月的质量问题进行售后跟踪，快速响应，保证产品问题得到快速消除，赢得了用户良好的口碑。

  我们组织了奔腾轿车投放后的市场走访活动，使奔腾的项目人员、 产品开发人员、生产准备人员、外协件准备人员、生产物流人员、生产制造人员和过程检验人员，亲身体验奔腾用户的心声；走访的每个问题都逐一落实改进。

  初期流动管理共确立了61个改进项目，立项项目频次占总故障频次的85%，截至2007年5月，80%的项目已完成。使用1个月、3个月的千车故障频次相对投放初期分别下降了99%、90.8%，PDI、索赔和累计故障率全部达到目标。

  开展初期流动管理，深入接触市场，了解用户心声，把“经营客户”具体化。在2007年年初，结合客户的真实需求，一汽轿车公司还启动了奔腾年型修饰项目，新增和改进了17个项目，提升了奔腾轿车的客户价值和竞争力。

  通过自主产品奔腾项目的过程积累，一汽轿车锻炼和造就了一支过硬的自主开发团队，形成了轿车“开发字典”，掌握了精益战略这个“挖金子的方法”：

  在质量方面，通过不断改善，奔腾单车缺陷DPU从2006年9月份第1周的39.44降低到同年12月份第2周的5.63；3个月售后千台车索赔频次为115.34次/千车，小换型同期索赔频次为84.19次/千车。——在产能爬坡方面，奔腾在1个半月间，日产量由5辆提升为130辆，满足了市场订单需求。

  ——在销售方面，奔腾上市首月订单达到7466台；上市首月交订金客户1087人。统计新车投放后6个月的累计索赔数据，奔腾达到了中高级轿车的中上水平。

  通过奔腾项目，一汽轿车公司的体系能力得到大幅度提升。一汽轿车的思路也更加清晰，我们的目标不是为了单纯开发、生产一款高质量的自主产品，而是要在这一过程中建设一个体系，一支队伍，因为我们造的不是一辆车，要造的是大批量自主品牌汽车；我们不是做一代车，而是要不断循环，去做一代又一代高品质的轿车产品。

  作为高起点的自主开发产品，奔腾吸收了当今中高级轿车先进的造型理念、车身设计、主被动安全技术，以及内饰模块式开发、NVH改善等先进的技术，是集成创新的结晶。在动力和操控上，奔腾搭载了与Mazda6同一型号的MZRL3V型全铝轻量化设计的发动机，与发动机匹配的5速手/自一体变速箱或6速手动，操控轻便，使换挡平顺、流畅。满足NCAP五星标准的强化形3H高刚度车身，以及经过加强的A柱，能够在碰撞发生时充分吸收能量。奔腾在百公里时速下紧急制动距离仅37米，创下同级产品之冠。